‘Close, but no cigar’: wat corporates kunnen leren van startups over innovatie

Start-ups hebben de je ne sais quoi die grote organisaties vaak zo node missen, maar die wel een vereiste lijkt te zijn om tot grootse daden te komen. Want wat is het voor grote corporate bedrijven vaak lastig om te innoveren en iets écht bijzonders naar de markt te brengen. Maar hoe komt dat nou? Ik heb in de afgelopen jaren als innovatiestrateeg menig project zien stranden bij diezelfde grote organisaties. Daarnaast ben ik betrokken bij diverse start-ups in verschillende stadia van ontwikkeling. Tijd dus om corporate organisaties en start-ups eens naast elkaar te zetten.

Geen visie die innovatie stuurt

De Tesla rijdt alleen maar rond omdat Elon Musk een hyperslimme daredevil is met een visie. Tuurlijk, ook andere organisaties hebben een Corporate Purpose opgesteld. Het filmpje van Simon Sinek kunnen we allemaal niet meer zíen, de Golden Circle wordt in alle organisaties wekelijks op de flipover getekend, maar is die voldoende doorleefd om alle innovatie aan te kunnen toetsen? De ervaring leert dat de visie helemaal bovenin de organisatie moet huizen om dat voor elkaar te krijgen. Denk Elon. Denk Steve. Denk Pieter Zwart van Coolblue. Maar weet jij wat de visie van bijvoorbeeld je bank is? Precies. Bij een start-up bestaat de visionaire leiding zo ongeveer uit iedereen, dus dat is makkelijk. De visie is vaak zelfs de oorsprong van de start-up.

Geen breed gevoelde noodzaak

Er is binnen grote corporates daarnaast misschien geen tastbaar bewijs dat de innovatie nodig is. Er wordt wellicht zoveel geld verdiend dat er geen harde noodzaak is. En dat de trends doen vermoeden dat de organisatie anders over tien jaar overbodig is, blijft natuurlijk discutabel. Zo’n vaart zal dat niet lopen, toch? De muziekindustrie, uitgeverijen en retail weten overigens inmiddels beter.

Start-ups daarentegen denken in kansen, want een start-up beginnen uit noodzaak is een slecht idee; dan kan je beter een baan zoeken.

Projecten. Mogen. Niet. Mislukken.

Ik deed eens een pitch voor een grote bank, en refereerde in het intakegesprek aan een eerder project van hen, dat glansrijk gefaald was. Mijn gesprekspartners begonnen wat ongemakkelijk te lachen. ‘Dat woord kan je maar beter niet noemen, straks in de presentatie. Daar worden de mensen niet zo blij van’. Er hadden koppen gerold, destijds. Binnen de hele bank was het signaal daarvan glashelder geweest: Projecten. Mogen. Niet. Mislukken. De angst zat er goed in. Doe maar niks, dan doe je al gevaarlijk genoeg. En het risico van afbranden weegt niet op tegen een mogelijke gloriemoment.

Elke start-up weet dat productontwikkeling draait om het doen van experimenten om hypotheses te toetsen. Als een aanname verkeerd was, betekent dat leren in plaats van falen. We kunnen erom lachen. Tijd voor een pivot, zoals dat in start-upjargon heet, of bijsturing. We weten nu nóg beter waar we heen willen.

Als het wél lukt, krijg je daar zelden de credits voor

Succes heeft vele vaders, een mislukking is vaak wees. Wie wat langer in een grotere organisatie werkt weet dat je maar zelden de credits krijgt als je project een succes wordt. Dan sta je vaak plots in de schaduw van je manager als de spots en de microfoon aan gaan. Je moet dan wel evident de Don Quichot zijn geweest - met alle bijhorende spot en hoon - om de eer te krijgen die je toekomt. En vaak is er geen business case opgesteld, draagt je project alleen maar bij aan de financiële doelen van de héle afdeling of business unit en gaat het daar op in het geheel. Een druppel in een emmer water. In een start-up is voor iedereen zichtbaar wie de prestatie geleverd heeft en heerst een guncultuur. Jouw succes is het teamsucces. Pak de champagne!

Definitiekramp

In een grote organisatie worden de budgetten vastgesteld voor het komend jaar, en de vraag aan jou is: wat gaat je innovatie kosten? Dat is vooraf, lastig genoeg, vaak niet te zeggen. Maar zonder plan en budget geen akkoord. Dus gaan we voor een project dat nog nooit gedaan is een budget vaststellen. Wat kost het aanleggen van een hotel op Mars? Laten we het project helemaal definiëren, en alle requirements opschrijven. Praat, praat, praat. Typ, typ, typ. Voor we het weten zijn we maanden verder. De energie lekt weg. Van het tempo — ‘het is belangrijk dat we het ijzer smeden als het heet is!’ zei men nog — is weinig meer over. Niet zelden zie ik als briefing een projectplan met op de cover een datum van acht maanden eerder.

Elke start-up heeft The Lean Startup van Eric Ries of Running Lean van Ash Maurya gelezen, en weet dat er geen tijd op moet gaan aan definiëren. Hup, Build-Measure-Learn, breng de Lean Cycle in beweging, geen tijd te verliezen!

Mandaat. Mening. Draagvlak. Goedkeuring.

In een grote organisatie krijg je maar zelden mandaat. ‘Weet je Peter, jij bent expert op dit gebied, we betalen je elke maand notabene een godsvermogen, dus neem jij lekker zélf alle beslissingen.’ Nooit, ooit. Want waarom zouden al die mensen hier werken als we ze voor zó’n belangrijk project niet zouden vragen naar hun Mening? Die dan opeens meer blijkt dan een mening, want opeens is er Draagvlak nodig. Hetgeen op zijn beurt naadloos overgaat in Goedkeuring. En dan is er de afdeling Merkmanagement. De afdeling Formulemanagement. Tussentijdse opleverpresentaties — in scrum ‘sprintdemo’s genaamd — voor zalen met meer dan vijftig (zegge; vijftig) stakeholders is geen uitzondering.

Een start-up heeft het daarentegen vaak veel te druk om iedereen zich met alles te laten bemoeien, en heeft daarnaast een hekel aan vergaderen.

De vliegenvangende adelaars

‘Een adelaar vangt geen vliegen’ is een bekende uitdrukking. Maar het is opvallend hoeveel directies micromanagen als het gaat om innovatie binnen hun organisatie. ‘Het gaat hier wel om de toekomst van het bedrijf, hè’, is dan de opportunistische rationale. De druk op het project groeit. De lat gaat omhoog. Met belangrijke input als ‘Is die kleur blauw niet veel lichter dan in het logo?’ Eerlijk waar, ik heb het directies horen zeggen.

En opeens is het misschien maar beter dat er tweewekelijks gerapporteerd wordt. En nee, de sprintdemo (dé aangewezen plek voor stakeholders) is niet de geschikte setting voor de directie om feedback te geven. Voor je het weet is de directie zélf de opdrachtgever. De drie tussenliggende lagen van management staan machteloos toe te kijken. Met knikkende knieën sta je in de lift. ‘Hoe gaat ie, productownertje?’ mept een collega je joviaal op de schouder.

Een start-up heeft daarentegen maar één opdrachtgever, en dat is de eindgebruiker. Die staat steeds centraal. En die eindgebruiker leert ons dat het succes van een innovatie niet afhangt van de kleur blauw van het logo.

En nu?

Wat doe je als in je corporate organisatie bovenstaande fenomenen aan de hand zijn? Het begint bij bewustzijn van bovenstaande punten door iedereen. Vervolgens moet er voldoende lijdensdruk zijn om het te veranderen. Tenslotte moet er rigoureus worden bewogen om voldoende momentum te krijgen. Maar in welke richting?

Kopieer van start-ups wat je kan. Gebruik scrum, dat voorkomt veel van bovenstaande problemen en maakt ze in ieder geval voelbaar. Pas Lean Start-up toe, dat geeft handvatten voor een verfrissend nieuw ontwikkelproces.

ING is het afgelopen jaar overgestapt op het tribemodel van Spotify, is onverdroten aan het scrummen geslagen en heeft de helft van het management laten gaan. Een dappere stap die getuigt van organisatievisie op het hoogste niveau. Zij weten: als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. En dat levert in de toekomst zéker geen sigaar meer op.